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Temps d’intercontrat : définition, causes et bonnes pratiques
Si vous dirigez une agence logicielle ou une équipe de delivery orientée produit, les périodes d’intercontrat sont parfois inévitables. Votre objectif doit toutefois être de les réduire au minimum afin de protéger vos marges et votre chiffre d’affaires.
Qu’est-ce que le « temps d’intercontrat » ?
Du point de vue du salarié, c’est une période pendant laquelle vous ne travaillez pas vraiment, tout en continuant à être rémunéré.
Certaines définitions indiquent que le « temps d’intercontrat » correspond à la période que les collaborateurs consacrent à des projets ou à des tâches non facturables. Nous ne sommes pas tout à fait d’accord avec cette définition. Il peut exister des tâches de projet non facturables, souvent qualifiées d’« overhead » ou même de « rework de notre fait », mais cela ne signifie pas pour autant qu’une personne est en intercontrat.
Cependant, il existe deux variantes importantes qu’il convient de distinguer :
- Intercontrat dur - Un salarié n’a ni travail client ni travail interne réellement utile. Il s’agit d’un coût pur et simple, qui doit entraîner rapidement une action.
- Intercontrat souple - Un salarié n’est pas affecté à un projet client, mais contribue à des activités internes. Nous allons y revenir dans un instant.
Qui se retrouve généralement en intercontrat, et quelle en est la cause profonde ?
Un collaborateur senior expérimenté peut être affecté rapidement et apporter de la valeur à pratiquement n’importe quel projet en cours. Même s’il se retrouve sans affectation, vous pouvez lui confier des projets internes, des améliorations importantes ou des innovations sans supervision supplémentaire. Vous ne pouvez pas faire la même chose avec des profils juniors. C’est pourquoi le banc de touche est souvent rempli de collaborateurs juniors. Les juniors ont tendance à rester plus longtemps en intercontrat, tandis que l’intercontrat des seniors est plus rare, mais bien plus coûteux.
Les raisons les plus fréquentes de l’intercontrat :
- Fin de projet - La fin des projets fait partie de la réalité. Dans la plupart des cas, vous souhaitez conserver les collaborateurs les plus performants et les affecter à un nouveau projet. S’il n’y a pas de nouveau projet pour des raisons business (projets annulés, ralentissement économique, pipeline commercial insuffisant, tendances saisonnières), cela peut créer une période creuse entre deux affectations.
- Décalage de compétences ou manque d’expérience - Comme indiqué plus haut, les collaborateurs à qui il manque de l’expérience peuvent être plus difficiles à positionner rapidement. De plus, l’expertise d’un collaborateur peut ne plus correspondre aux technologies actuellement les plus demandées (par ex. IA/ML vs compétences legacy ou de niche) et ne pas convenir aux nouveaux projets.
- Planification des ressources inefficace - Mauvaise prévision des besoins futurs des projets et sur-recrutement.
- En attente de validation - Même sur un « projet en cours », il peut y avoir des jalons où une validation est nécessaire pour passer à l’étape suivante. Par exemple, après la livraison d’un design, il peut être nécessaire d’attendre les retours et l’approbation finale avant que le développement ne puisse commencer. Notre étude sur les délais de jalons montre à quelle fréquence ces dépendances font dérailler des plans pourtant solides.
Quels sont les avantages à avoir des collaborateurs en intercontrat ?
Pourquoi un employeur continuerait-il à payer quelqu’un qui ne génère pas de chiffre d’affaires ? Le principal avantage, du point de vue de l’entreprise, est la capacité à démarrer un nouveau projet presque instantanément. D’un point de vue coûts, il est souvent plus efficace de garder un collaborateur en intercontrat pendant un ou deux mois. Se séparer de quelqu’un parce qu’il n’y a pas de projet pour lui à l’instant T, puis recruter à nouveau deux mois plus tard, est inefficace. Si vous le gardez en intercontrat, vous évitez les coûts de recrutement et d’onboarding.
Un peu d’intercontrat peut aider à réduire le burnout, mais idéalement, le repos et la récupération devraient découler d’une planification adéquate des congés plutôt que d’un manque d’affectation.
Stratégies pour éviter les coûts liés à l’intercontrat
Maintenant que nous comprenons qui a tendance à se retrouver en intercontrat et quelles en sont les causes les plus fréquentes, nous pouvons définir des stratégies pour réduire les coûts associés. La question clé est la suivante : quel type de travail pouvons-nous confier aux personnes en intercontrat ? Voici les stratégies recommandées :
- Montée en compétences & formation croisée : Le groupe le plus vulnérable est celui des collaborateurs juniors. Le moyen le plus direct d’atténuer le manque de compétences et d’expérience est la montée en compétences. Consacrer le temps d’intercontrat à l’apprentissage de nouvelles technologies ou au développement de compétences en T est très courant.
- Projets internes : Les projets internes peuvent se transformer en sources de revenus. L’inconvénient, c’est que même les projets internes exigent généralement une supervision senior, ce qui augmente les coûts. Un projet interne que nous avons vu devenir un produit générateur de revenus est CraftablePRO
- Innovation, marketing et SEO : Faites-leur écrire des articles de blog. Laissez-les explorer de nouvelles technologies. Laissez-les automatiser et améliorer les processus et systèmes internes legacy. Cela peut apporter de la valeur à long terme.
- Anticipez les validations et les boucles de feedback : Cela prend toujours plus de temps que prévu. Il est important d’en tenir compte dans l’outil de planification de projet, de collecter le plus tôt possible tous les éléments et toutes les validations nécessaires auprès du client, et de fixer des échéances claires.
- Détectez tôt les risques d’intercontrat et agissez vite : Vous ne trouverez pas ce conseil dans beaucoup de « guides de management ». Pourtant, si vous avez recruté de nouveaux collaborateurs pour des compétences spécifiques et qu’un projet a été annulé, vous devez agir rapidement. Il en va de même si vous êtes une petite ou moyenne entreprise et que votre pipeline commercial n’est pas à la hauteur des attentes. Pour protéger l’entreprise, il faut parfois se séparer de collaborateurs devenus redondants. S’il n’existe aucune perspective réaliste d’utilisation au cours des 4 à 8 prochaines semaines, retarder la décision ne fait qu’aggraver les dégâts.
Ces stratégies permettent non seulement de réduire les coûts, mais aussi d’occuper sainement les collaborateurs. Au lieu de consulter des offres d’emploi par crainte de devenir redondants, ils se sentiront productifs — et vous les transformerez en ressources valorisées, plus qualifiées et prêtes à être déployées immédiatement.